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O CEO Diego Barreto vê o iFood “a grande big tech brasileira”. Ao se enxergar como um dos oito mil empreendedores que compõem o time da empresa, Barreto afirma que “quem olha o iFood só como uma empresa de food delivery, está olhando com uma visão muito antiga”.

A aposta do CEO é de a marca se consolidar como um ecossistema que faz parte do dia a dia do consumidor, dos parceiros – leia-se restaurantes, farmácias e varejistas – e dos entregadores.

Ressalta que, no futuro, o iFood será “um ecossistema na sua jornada de dia a dia”, exemplificando que “você vai ao médico, vai sair dali com a prescrição digital e vai ter um botão – a gente já está fazendo isso – que você clica e aí a gente entrega o remédio na sua casa”.

Tudo que a empresa precisa para poder montar essa estrutura ela já tem, segundo o CEO, inclusive as ferramentas para fornecer crédito para os restaurantes investirem em si próprios.

A diversificação e o conhecimento do mercado brasileiro são vistos por Barreto como os diferenciais do iFood contra a competição crescente no setor, sobretudo com a chegada de marcas estrangeiras no país.

Regulação e outros assuntos também estiveram na pauta da conversa exclusiva do CEO do iFood com a CNN. Confira a seguir os principais trechos.

Diego Barreto, CEO do iFood, fala sobre competição, tecnologia e regulação

Como que o iFood está no mercado nesse momento tão aquecido com a chegada de novos concorrentes?

Está exatamente como estava antes. O processo de construção de uma visão e execução disso a partir de uma estratégia deveria te levar para ser uma empresa que está sempre procurando ser melhor.

Reagir contra uma competição com uma lógica de curto prazo não te faz melhor, só te dá uma sensação de que você é forte. Minha cabeça aqui está no mesmo lugar: tenho que inovar muito, criar muito ativo que vai me diferenciando e fazendo o consumidor, o entregador e o comerciante querer cada vez mais estar aqui.

Então o iFood busca crescer entrando em outros negócios?

O iFood cada vez mais vai para um ecossistema em que as coisas vão se entrelaçando, é aí que está nossa cabeça e onde estamos entrando.

Um exemplo prático: hoje eu tenho 50 mil restaurantes que usam meu sistema no seu salão. Nada haver com o aplicativo do iFood que vende online, hoje tenho no meio do caminho um CRM [Customer Relationship Management] que usa a informação do consumidor online para poder permitir que o cliente, a partir desse sistema, gerar tráfego no salão. Isso é um ecossistema.

Eu uso a informação do restaurante que vende online e offline para moderar o meu algoritmo para dar crédito, não usando ferramentas financeiras, usando ferramentas operacionais. Isso é um ecossistema.

A minha cabeça está na criação desse ecossistema. Quem olha o iFood só como uma empresa de food delivery, está olhando com uma visão muito antiga. Tudo isso vem sendo construído há muito tempo, não é de agora.

E quem está no centro desse ecossistema?

É o restaurante, porque o business tem uma frequência muito alta. E a frequência é o que gera a conexão e depois a retenção. Um negócio que tem uma frequência muito baixa distancia as pessoas. Você não lembra direito no seu dia a dia.

Então, o negócio de restaurante tem que estar no centro porque essa frequência é muito poderosa, é a partir dela que eu consigo gerar muita oferta pro consumidor, gerar muita renda para o entregador e trazer todos esses outros elementos para criar o ecossistema.

Ao oferecer plataformas proprietárias iFood, você consegue fazer com que o dono de um restaurante troque um banco tradicional pela sua operação, um sistema CRM pela sua operação? Você tem tirado esse intermediário da relação comercial com o restaurante?

Tenho. O nosso negócio de crédito cresce há 18 meses seguidos, porque a forma como eu olho crédito é de uma forma especialista. O grande banco olha de uma forma generalista.

A sua taxa de crédito é muito provavelmente parecida com as pessoas do seu entorno, e vocês provavelmente não têm o mesmo perfil de crédito. Aqui eu olho de forma especialista, o meu negócio hoje dá crédito a partir de métricas operacionais, não financeiras.

O restaurante tem baixa ruptura, cancelamento? Ele transfere inflação para cardápio? Esse restaurante aumenta o número de turnos? O restaurante é bem avaliado pelo consumidor? E por aí vai. Quando eu olho positivamente para essas variáveis eu digo ‘esse restaurante não vai quebrar’.

Exceto uma situação muito pontual específica, esse cara é bom. Ele gere muito bem. Por que eu não posso olhar o financeiro? Porque o pequeno comerciante do Brasil não tem as finanças organizadas. Ele mistura pessoa física com pessoa jurídica, ele compra coisas no cartão de crédito pessoal para poder colocar no restaurante para venda. O Brasil e suas burocracias e complexidades. Por isso, para nós, esse nível de especialização é tão importante.

Ter o restaurante no centro desse ecossistema faz ter condições comerciais melhores? Por que o restaurante paga mais taxa do que farmácias e supermercados, por exemplo?

São duas coisas diferentes.

Hoje a minha comissão média, quando eu pondero tudo, ela tá na casa de 12%. O que é essa comissão? É a soma de tudo. Muita gente, na tentativa de vender outra coisa, diz que a tarifa é baixa, mas acaba cobrando tarifas no entorno.

A questão da comissão precisa ser vista de uma forma mais estrutural. É parecido com você tomar empréstimo no ‘banco X’ e no final ele é muito mais caro. O custo efetivo era muito mais caro porque tinha um monte de tarifa entre o juro e o resultado final.

No nosso setor também é dessa forma. A pessoa pode dizer que a comissão é zero, mas tem mais tarifa? Essa é a forma simples de ter o ‘canto da sereia’.

O Conar [Conselho Nacional Autorregulamentação Publicitária] recentemente proibiu isso de dizer que tem taxa zero, porque a taxa não é zero. Algumas empresas que se utilizam desse subterfúgio foram proibidas de falar isso, que não é verdade. Existe um custo efetivo total.

O nosso custo efetivo total é semelhante ou menor do que o do resto do mundo, ao contrário do México, da China, dos Estados Unidos, do Reino Unido.

Do outro lado da moeda, tem uma maneira diferente de precificar as coisas quando faz a comparação com farmácia. A comissão é menor porque o ticket médio é muito maior. Proporcionalmente, posso cobrar uma comissão menor e levantar o mesmo valor que com o restaurante.

Então, as comissões variam porque os negócios são radicalmente diferentes.

Por que tanta resistência dos donos de restaurante, e inclusive um movimento para migrar de plataforma? 

O que significa resistência? O cliente sempre querer pagar menos isso existe em qualquer negócio, em qualquer relação. Não consigo imaginar você chegando em um apartamento e falando ‘fica tranquilo, cobra aí o que você quiser’. Essa palavra resistência, para mim, faz parte da relação comercial.

Agora, não se sugere isso [migração de plataforma]. O que se diz é que vender em mais plataformas é sempre bom. Teste. Conheça. Vai lá e faça. Não se fala ‘saia do iFood e vá para outro lugar’. Não existe isso, o que existe é tem mais uma opção, não tem porque você não testar. Assim como no varejo que você vende no Mercado Livre, Magalu e na Amazon. São coisas radicalmente diferentes.

Não existe nem a resistência e nem o movimento [de saída], existem movimentos naturais. Assim como você quando vai comprar um carro olha várias opções.

Desde que a competição nova entrou, eu cresci a minha taxa de restaurantes a maior taxa da história. Quantos restaurantes deixaram o iFood desde que a nova competição entrou? Sete. Sabe quantos eu tenho? 700 mil. Vá a Goiânia, onde começaram, e veja quantas empresas deixaram a nova opção.

No final, o que o restaurante está buscando? Venda. A plataforma tem que vender, tem que pegar o tempo ocioso de uma cozinha e diminuir. Toda vez que diminui tempo ocioso, diminui custo ao aumentar a rentabilidade absoluta de um restaurante.

Quem acompanha o setor vê que no Brasil há um líder incontestável. Isso é algo que passa a ser um problema?

Às vezes eu ouço isso e me pergunto ‘o que eu deveria ter feito de diferente?’. Deveria ter tido mais síndrome de cachorro vira-lata e inovado menos?

Eu sou a mesma empresa nesses 14 anos de vida que a gente tem? Até 2018 eu não tinha logística, agora eu tenho. Até 2019 eu não tinha plataformas proprietárias de inteligência artificial, agora eu tenho. Até 2020 eu não tinha o business com mercado, agora eu tenho. Até 2022 eu não tinha fintech, agora eu tenho.

Eu fico me perguntando, ‘o que eu deveria ter feito então?’. Deveria ter tido mais síndrome de cachorro vira lata e quando o Uber Eats veio aqui deveria ter perdido para ele? ‘Deixa o gringo vir aqui vencer’. Quando a Rappi veio eu deveria ter ficado aqui e dito ‘deixa o gringo ganhar?’. Quando a 99 veio em 2020 antes de sair um ano depois eu deveria ter deixado?

Hoje, tenho aqui 195 modelos de inteligência artificial proprietários, construídos por mim, para mim e com os meus dados. Quantas empresas no mundo têm isso? Você conta nos dedos de uma mão.

O mundo fala hoje em agents, modelos capazes de entender um contexto, entender uma situação, raciocinar e tomar a decisão por você. Eu tenho hoje 609 agents por aqui. Sabe quantas empresas têm isso? Você conta nos dedos de suas mãos.

Fico me perguntando se eu deveria ter feito o que então? ‘Fica medíocre, vai ficando medíocre’, até vir um gringo que não ficou medíocre lá, colocar US$ 1 bilhão aqui – até porque a moeda dele vale seis vezes mais do que a minha – e levar o dividendo pra fora.

A única coisa que eu fiz foi fazer essa empresa crescer de forma brutal, fazer ela ser a marca mais amada do país, um trabalho bizarro de marketing.

E olhando a chegada dos concorrentes que estão alvoroçados pelo mercado brasileiro, a sua posição como líder incontestável, como ela vai ser preservada?

O mercado de delivery no Brasil é composto por três canais. Apps, WhatsApp e telefone. Esses três canais geram uma demanda para o restaurante, que geram o delivery na sequência.

A minha participação de mercado é de 23%. A maior que existe no mundo. O maior mercado de delivery hoje é o WhatsApp, não é nem o app. O que eu vou continuar fazendo? Inovando. Como vou manter essa posição? Com inovação.

Quando você constrói um app, traz tráfego, cria uma marca, cria frequência, você olha pra isso e não quer abrir mão nunca.

Hoje vendo por mês 25 milhões de pedidos por WhatsApp. Quem no mundo fez isso? Ninguém, só eu. E inovei do ponto de vista tecnológico.

O fato de as plataformas concorrentes terem sido desenhadas para outros mercados traz uma vantagem ao iFood?

Acho que as plataformas são ajustáveis, que a cultura fala muito, a capacidade de olhar para um problema e conseguir resolver ele do jeito certo.

As plataformas são parecidas. O que eu tenho de vantagem competitiva? Tenho quase 200 modelos proprietários de IA treinados a partir de informação daqui, isso me dá, sem dúvida alguma, uma diferença.

Tenho um olhar brasileiro, essa organização foi construída por brasileiros, liderada por brasileiros e é interpretada por brasileiros. Passo um dia do mês só com entregadores, um só com restaurantes, um só com consumidores e um só com outros parceiros. Uma vez por ano pego meu carro e viajo 8 mil quilômetros pelo Brasil para conversar com restaurantes fora das grandes cidades. Essa capacidade de entendimento e interpretação é outro diferencial.

Outro que tenho é uma capacidade de investimento forte. E outro ponto muito importante é que a inovação nasce aqui.

E como vê a briga jurídica entre os players que estão chegando?

Isso é normal, faz parte da estratégia de entrada. Do ponto de vista tático, o que você está sempre de olho é para ver se tem algo de errado acontecendo para dizer ‘opa, não pode’. Acho que é super natural, qualquer um faria isso.

E qual a grande dificuldade que enfrentam quem está chegando no Brasil?

Entender o Brasil. Não acho que é possível você trazer 100 gringos e colocar eles num negócio que é local. Esse é o problema, é um negócio que é muito local.

Imagina que tem que tratar com cada restaurante, em cada bairro, em cada cidade, com cada entregador, uma dinâmica diferente. Tem cidades que têm mais desemprego, o entregador reage de um jeito; cidades com menos desemprego, reage de outro jeito.

Você não tem aqui no Brasil, por exemplo, uma relação de pessoas que permita você simplesmente forçar a barra no trabalho. O entregador na China faz 5 entregas por hora; no Brasil faz 2, 3.

No Brasil, se o entregador quiser parar para ver um jogo de futebol, ele encosta a moto e para. Na China não tem como, ele toma um pênalti, perde entrega e faz menos venda.

Esse ajuste, essa adaptação não é simples. Você precisa entender culturalmente as coisas. Esse vai ser o grande desafio. Assim como se eu estivesse indo para lá, eu teria esse mesmo desafio também.

No futuro, o que será o negócio do iFood?

Um ecossistema na sua jornada de dia a dia. Você vai ao médico, vai sair dali com a prescrição digital e vai ter um botão – a gente já está fazendo isso – que você clica e aí a gente entrega o remédio na sua casa.

Você chega no seu bairro, vai comer, abre o app – e isso já existe, já estamos testando – e o restaurante te oferece uma condição especial para ir no salão.

Você usa o clube de loyalty e usa seus benefícios na Decolar, para nas férias usar de uma vez.

Ele vai participando da sua vida, vai entrando na sua dinâmica. Porque essa capacidade de integrar plataformas de dados e fazer a inteligência em cima dessas plataformas permite uma compreensão melhor de ponta a ponta.

O que todo mundo queria, de ser um super app, vai ser o seu?

Não, vai ser um ecossistema.

O super app tem uma lógica de ter várias verticais num ambiente e trazer as pessoas ali.

Eu não quero isso, isso é um pedacinho. O ecossistema é o que me interessa. A capacidade de gerar crédito para o restaurante me permite fazer o restaurante crescer. O valor está nessa amarração.

E que serviço falta? Já tem permissão para operar como financeira pessoa física, por exemplo?

Já tenho tudo isso. Às vezes testo numa escala menor, outras que já são negócios. Tenho aqui hoje por exemplo a Zoop, que fatura R$ 1,5 bilhão, que pega a minha plataforma e presta serviço para outras plataformas.

Os CNAEs [Classificação Nacional de Atividades Econômicas] eu já tenho, o que desacelera ou acelera aí vai muito do foco. Não tenho correria, não tenho pressa.

Você chefia a primeira big tech brasileira?

Não gosto da palavra chefia. Eu sou um empreendedor, com outros oito mil empreendedores na grande big tech brasileira. Talvez a maior sob essa ótica de big tech.

E qual a alegria e a dor de ser uma big tech?

A minha alegria é que a gente está ajudando esse país.

Conheci uma senhora que ela falou ‘você mudou a minha vida’. Perguntei ‘como?’ e ela contou que o neto sempre falava que ela era uma grande cozinheira e que devia ter um restaurante. Ela tinha R$ 100 mil na poupança, dinheiro para terminar a vida. Se pegasse o dinheiro, colocasse num restaurante e desse errado, não tinha como terminar a vida. Um dia o neto chegou e falou ‘vó, cozinha daí e vende aqui nesse lugar. Se der errado você só vai perder a primeira compra dos ingredientes. Se der certo, aí a senhora vai poder fazer o seu sonho’. Ela colocou lá, cresceu, teve um monte de estrelinha dos consumidores, ganhou confiança e falou ‘agora eu posso ter meu restaurante’. Hoje ela tem quatro restaurantes.

85% dos comerciantes da plataforma são pequenos. Eles não tem crédito, não tem a chance de sonhar grande. Sou eu que estou destravando, é isso que a gente fala todo dia.

Pensa no entregador, em dois perfis. Tem um que é o cara que se dedica à plataforma, tem ela como sua principal fonte de renda. Ele ganha hoje dois salários mínimos e meio por mês, descontado o custo da moto. Quando você encontra um cara desse e pergunta ‘o dinheiro está bom?’, ele fala: ‘antes eu ganhava menos’. Aí pergunta ‘o que mais está bom?’, ele diz: ‘bom mesmo é o resto’.

O resto é, por exemplo, uma entregadora que conheci, antes era doméstica e disse que nunca tinha levado o filho na creche. Hoje ela leva.

A inovação requer tudo isso que você está trazendo, de forma prática, que é a liberdade. O poder de escolher tudo. Mas as autoridades, às vezes, encaram isso de uma maneira distinta. Por exemplo, quando querem regular sua relação com entregador ou o tamanho de uma empresa. 

Não, eu concordo. Eles pensam igual a gente. Eu também acho que tem que fazer isso. Nós não somos contra, somos a favor. Se jogar na internet tem 200 declarações minhas dizendo ‘tem que ter regulação, tem que ter previdência, eu tenho que pagar previdência’. Nós somos a favor disso tudo.

Claro que tem que ter regulação, tem que achar padrões mínimos. O que a gente não gosta é a burocracia exagerada, coisas que distorcem economicamente.

O entregador pode ganhar menos que o salário mínimo? Óbvio que não. Tenho que pagar a depreciação da moto? Óbvio que tem que pagar. Tem que ter um seguro se tiver um acidente, e quem tem que pagar? Eu. E tem que ter previdência.

A gente concorda. Nós estamos em sintonia, o que acontece é que essas coisas são complexas.

A política pública mais te ajuda do que atrapalha?

Total. Não é nem que me ajuda, é questão de eu conseguir dormir a noite. Sério que vai fazer um negócio sem garantir que a pessoa chegue aos 60 anos de idade com uma previdência? Isso não é coisa de gente decente.

Não posso discutir se o meu negócio tem que pagar ou não. Não tem opção. Isso é falta de decência de não querer isso.